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B2B行销业务开发的方法及操作模式

时间:2020-06-06 
 
B2B行销业务开发的方法及操作模式

商业开发就是创造价值,探索机会,并与合作伙伴共同达成成长目标。具体来说,工作内容包含人脉经营、策略规划、合作洽谈、产品开发以及业务开发。有了明确的策略,确定合作方针后,进行产品开发之际,了解 B2B 购买决策流程,决定行销业务开发的方式及操作模式,就是下一个工作重点。

在进入主题之前,先来看看一般消费者如何作出购买决策。

B2C 购买决策五步骤
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B2C购买决策五步骤

如果我肚子饿了,会走到楼下美食街,沿着小南门、汉堡王、烧腊、拉麵、火锅….等走一圈,经过比较之后,决定选择汉堡王当作今天的午餐。吃完后,心满意足地回到办公室。这个过程,就是标準的消费者购买决策五步骤。

认识问题: 我饿了。

寻找资讯: 看看楼下有甚幺东西可吃。

评估产品: 小南门、汉堡王、烧腊、拉麵、火锅….等。

决定购买: 今天就吃汉堡王吧!

拥护: 真是太好了,心满意足。

购买决策五步骤有个变形,就是当终端产品有品牌效应,产生使用者偏好时,就会跳过寻找资讯及评估产品的步骤,直接购买品牌商品。在我心中,汉堡连锁餐厅,就属汉堡王的汉堡最好吃。所以当我饿了,我会跳过寻找资讯及评估产品的步骤,直接购买汉堡王当午餐。今天天气特别热,我就是想喝一口冰的可口可乐,享受气泡在喉咙中翻滚的感觉。

B2B 与 B2C 用户间的差异
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B2B 与 B2C 客户行为差异

但相较于 B2C 客户,B2B 客户的行为有很大不同,请见上面的比较表。我认为最关键的两件事,就是产业相关知识需求高,且决策程序複杂。

产业知识需求高

消费者购买产品通常都是一次性的购买,且由于成本议价能力低,所以通常不会花太多时间了解规格、成本等问题。相较之下,B2B 客户採购量大,会花很多时间比较产品优劣以取得议价能力。此外,如果是製造业,客户会不断购买类似的产品,因此会逐渐累积规格、成本、生产时间等产业知识。

决策程序複杂

B2C 交易源于有急迫性的需求或冲动性的购买,某个时间点就完成。手机坏了,想要购买手机,经过比较之后,买了 Google Pixel 3a。肚子饿了或纯粹嘴巴想吃,买了排骨饭,满足口腹之慾。对商家来说,只要符合客户需求,很快就能完成交易。

B2B 则不然,B2B 产品的决策者、购买者、评估者以及使用者可能都不一样,需要经过一连串的评估。B2B 产品追求一段时间内,取得稳定的供给,源源不绝供应产品或服务。例如手机产品生命週期长达一年,所以品牌商的採购,就会评估供应商是否有能力持续且稳定的提供产品跟服务。因此,B2B 的决策链相对複杂,决策时间也较长。

以製造业为例,供应商根据客户需求,生产符合规格的产品,出货并提供售后服务。一般情况下,一个产品通常有许多供应商能生产,因此多半会进入投标程序,由供应商填写标书,包含品质、价格、交期以及付款条件等,决定相关规格。得标之后,还需要经过长达半年到一年的持续生产、测试,才能取得量产资格。

B2B 购买决策与 B2C 购买决策不同,业务开发方式也就不同。那幺,B2B 用户购买决策是怎幺进行的呢?

B2B用户购买决策五步骤
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B2B购买决策五步骤

有些情况下,客户并未意识到特定需求或问题的存在。通常是在工作中碰到困难,且有改变的急迫性,所以开始寻找相关资讯。身为供应商,界定问题,协助客户意识到问题,并进一步的将自己提供的方案与解决问题之间建立连结,就可以取得客户信任。而大部分的情况,例如电子零组件、机构、塑胶、纺织或製鞋等製造业,多半根据客户要求设计产品、生产并出货。

当客户在寻找解答、搜寻资讯时,多半会透过上网寻找或者根据过往经验找熟识的供应商提供建议。需求逐渐明确后,就会透过RFQ、RFP等招标文件,请供应商提供报价、方案建议等。增加被找到的机会才能进入评比产品的阶段。

评比可能分为好几个阶段,几个不同供应商提供方案,比较规格、性能、价格、服务…等,让採购决策团队评分。这个阶段,需让客户意识到我的产品跟服务,提供甚幺商业价值,让客户取得优势。通常解决方案的重点是降低成本、提升企业地位及提高生产力….等。此外,採购决策层可能有许多人,弄清内部组织架构、权力结构,与利害关係人建立关係、努力让对方站在同意或不反对我方的一边,就是行销业务工作非常重要的一环。

相较 B2C 只有一人决定,B2B 因为内部流程问题,就算已经内定供应商,仍然必须要走评比流程。在评比过程中,如果能有好的方案及建议,还是有可能扭转情势,取得订单。

但是,这个图表还是不够清楚,没有说明过程当中我们该做甚幺事,该怎幺做。每个行业 Know-how 及商业模式不同,造成行销业务开发的工作重点也不同。B2B 製造业为例,重新定义B2B行销业务的运作架构。

主动出击+集客行销,获取客户青睐
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认识问题 — 让客户意识到问题的存在,且有改变的急迫性

当客户没有意识到问题的存在,採购行为是绝对不会发生的。所以这个阶段,必须要引导客户意识到问题的存在。且发现有改变的急迫性,才有机会发生购买行为。

以数位电子看板为例,部分客户没有意识到有这样的解决方案,也不清楚外表看起来非常相像,但实际上有合不同。所以身为供应商,透过网页介绍、出版数位电子看板白皮书及市场研究报告,教育客户,让他们意识到这类问题及需求的存在。

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家电业与广告业比较
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寻找资料 — 增加被找到的机会,建立方案与解决问题间的连结

在意识到这类需求的存在后,往往客户会先在网路上搜寻,学习相关知识。并且进一步的邀请供应商会面或电话讨论,了解有哪些解决方案或者有哪些供应商可满足需求。因此,若是与客户不认识的情况下,主动搜寻及增加被找到的机会就变成了关键活动。

以数位电子看板为例,公开数位电子看板产业白皮书、产业研究资料,SEO 经营,可以让意识到此类需求的客户,在网路上搜寻到我的公司,进一步引发兴趣,提高客户主动接触的机率。分享供应链、产品组成、成功案例等,让客户认识此一产品及方案的特性。并且,透过分享资讯,让客户认同公司在这个产业中长期策略,提高合作意愿。

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数位电子看板供应链
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数位电子看板_进入市场四阶段策略
评估产品 — 提供方案,使客户购买

此时客户对解决方案已有初步的概念,也决定要进行购买。因此依据客户提供的需求,提供招标、报价资料。此外,通常招标有一段时间,所以提供各种有利于自己的资料,例如产品路线图、技术规格、成功案例、使用说明及报价等。

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B2B採购利害关係人及範例

B2B 採购过程中,利害关係人大致上可以分为七种: 发起人、使用者、影响者、决定者、批准者、购买者以及控制者。每间公司、每个产业可能都略有不同,了解客户採购流程决策方式、组织结构、内部权力结构、甚至明白有哪些人认同我的方案,哪些人反对方案等。根据获得的消息,对利害关係人动之以情、说之以理、趋之以利。

解决方案与客户需求间的连结 — 价值主张

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价值主张

B2B之所以会有採购行为,多半都是因为在工作过程中感受到痛苦、感受到麻烦,从而产生某种需求。且由于有改变的急迫性,所以才会进行採购。

例如我是经营餐厅的老闆,买电视想展示菜单及每周促销方案,让客人选择并购买。但使用后,发现编辑电子 DM没这幺容易,因为通常安装在较高的地方,存取文件不太方便。每个星期更新本周的促销活动,员工美编能力太弱,导致无法吸引客户上门,甚至光是午餐特价跟晚餐促销的排程。就搞得我晕头转向。

此时如果有一个厂商过来联繫,告知有一个数位电子看板,可以帮忙安装。内建排程软体、文件编辑软体,并针对餐饮业提供许多菜单模板,可以透过网路更新资料,并且还有专人指导如何使用。购买这个数位电子看板,可以让餐厅菜单及促销活动变的更多样化,增加客人订餐意愿,提高营收。可在店内放置广告,赚取广告费。减少了每周更新文案的工作,少了许多不必要的麻烦,员工可以专心在后场管理及前场服务,增加了生产力。这幺多优点,我很难不购买。

台塑德州厂前阵子传出因为排放塑胶微粒疑云,被美国联邦法院认定违反联邦净水法,罚款 50 亿元。虽然并非最终结果,但是对于台塑经营管理层,仍是非常大的压力。假设今天有一个供应商,可以提供新的净水设备及服务,符合美国联邦政府要求,导入需要 6 个月时间,耗费1亿元。透过这样的方式,可以让公司符合政府法规,避免被罚款甚至歇业处罚的问题,採购方也一定有很强的动机进行採购。

每个公司的产品不同,建立公司产品与客户商业价值间的连结,让客户认同你的公司及产品。使客户公司取得领先地位、进军全球市场;改善生产力、降低成本;促进内部沟通、增加资讯通透度等,都是提供价值的方式。根据公司产品优势,提供客户需要的产品或服务,就可以提高成交机会。

传统行销方式为何不可行?

每个阶段都有好多工作要作,还多了白皮书、产品路线图、使用说明….等。难道传统的行销方式,勤劳的打电话,接触客户、拜访客户不可行吗? 答案是,可以,只是这有可能耗费非常多的资源却成效不彰。

与B2C不同,B2B行销不是靠大量曝光,也不是人海战术与客户接触就可以成交。回到根本,还是要考虑你想传达甚幺内容给客户。以公司来说,应该是传达愿景、传达价值观、传达产品,并且跟客户的价值观一致,符合客户发展方向。如果双方的方向不一致,就算有一百个人跟客户接触,一样不会有结果。

换句话说,每一通电话、每一封信,每一个文件,都应该要围绕着客户利益,为客户着想。每个人的工作都很忙碌,每个人都希望供应商可以减少自己工作上的麻烦,加强工作效率、降低成本,所以很乐意跟供应商接触。但是很可能现有供应商已可满足 70% 的需求,没有人想浪费时间在一个不确定的供应商身上。

就算因为勤奋,客户给了我们一次面谈的机会,但如果无法表达正确价值观,无法将公司愿景与客户利益结合,也只是浪费了这次机会。为了建立可信任的公司形象,持续产出有品质、有中心思想的内容。认同理念的客户,就会自动来接触;此外,行销及业务也可据以提供佐证,作为面谈的材料,给予客户信心及建立信任感。

以下简单介绍几种常见的价值传递方式。

常见的价值传递方式

电话/Email

电话或 email 还是非常有效的开发客户方式,只是客户时间有限,如果内容是没有意

义、没有收穫的,那幺此后就不会再看一眼。也不该狂轰猛炸,每天死缠烂打,对客户照三餐问候。我一般先以 email 简单说明来意,进行自我介绍并提供公司简介。如果内容得宜,我的经验是会有 15% 的客户会回信,给予电话或者面谈机会。

白皮书、电子报

白皮书通常指有权威的文件,需要花费许多人力物力收集资料、编辑及撰写。虽然如此,当公司能提供有参考价值的内容时,客户往往愿意留下联络方式,甚至主动接洽,扩大潜在客户名单。但因为白皮书可能最多一年一份,无法定期产出。把白皮书内容分成许多份电子报或者公开文章,也是一种折衷的方式,可分批提供内容,减少时间压力,可选择部分公开、部分需要留下联繫方式等方法,获取潜在客户名单。

产业趋势、技术蓝图

产业趋势及技术蓝图,通常只是白皮书内容的一部分。相较白皮书,内容可能会更加明确。主要是让客户明白这个产业的发展状态,目前技术发展及未来几年的趋势,以便评估是否要採用这类产品。白皮书多半是立场中立,所以一般而言公司不方便大加宣扬,但产业趋势及技术蓝图,一方面比较容易产出,且也很容易在接触过程中,向客户说明。

一页简报/一页规格

一页简报或者一页规格,必须是一分清楚易懂的文件,说明产品特色、优势及规格,可以寄给客户或者当面跟客户说明。重点在以条列及图像化取代长篇大论。

产品路线图

产品路线图通常包含了公司一年到两年的产品规划,让客户明白公司的资源配置、战略方向是甚幺。对客户来说,他们据以确认自己公司发展与产品路线图是否一致,甚至有需要的话,根据产品路线图调整发展方向。

成功案例/建议方案

成功案例多半是给客户信心,确认其他人有过成功的经验,相信自己导入产品或方案后,可以获得同样的竞争优势。而建议方案,有可能是针对各种场景、应用,提供客製化的解决方案,让客户叠代,想像自己公司是否适合,是否能採用。

结语:掌握客户行为

依实务上操作经验,B2B客户及供应商,在购买决策流程不同阶段的行为,可以重新整理为下图。

B2B行销业务开发的方法及操作模式
B2B 购买决策流程_客户及供应商行为

B2B 组织及行为与 B2C 有很大的不同,随着市场需求渐趋专业,获取客户青睐难度也随之增加。大部分的行销素材,多围绕着 B2C 为主,根据过往的经验,讨论几个 B2B 市场的面向。

1.B2B购买决策流程与B2C相异之处: B2B产业知识需求高,且决策程序複杂。

2.主动出击+集客行销: 透过 Email、电话、会面、白皮书、研讨会、产业趋势、技术图、产品路线图等,建立可信任的公司形象,增加接触客户的成功机率。

3.价值主张及利害关係人管理: 依据公司的产品及服务,提出价值主张。包含满足个人价值、提高商业价值及提高功能价值,提高综合评比的分数,争取获得订单的机会。


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